7 ошибок в разговоре с клиентами

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «7 ошибок в разговоре с клиентами». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Нет портрета покупателя

2. Менеджер не ощущает личную ответственность

3. Ошибки при построении отдела продаж

4. Развитие отдела продаж

5. Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

6. Работа с клиентской базой вашей компании

7. Контроль в отделе продаж

8. Движущая сила в работе – что это?

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

ставит акцент на цене, а не на продукте;
не готов на звонок или личную встречу;
доволен решением от конкурентов;
агрессивен или позволяет себе хамство;
настойчиво хочет получить решение срочно;
не является лицом, принимающим решения.

Менеджер не ощущает личную ответственность

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам.

Стремление уступить клиенту во всем. Клиентоориентированность похвальна, но может быть доведена до абсурда. Особенно это характерно для сотрудников с внешней референцией. Для начала стоит постараться убедить сотрудника в том, что чрезмерная уступчивость может вызвать сомнение со стороны клиента или подорвать его доверие к продавцу или товару.

Вот почему каждый руководитель должен четко осознавать, на каком этапе развития находится компания, которая пришла к решению о создании эффективного подразделения по продажам.

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

Для связи с клиентами мы используем собственную телефонию Ringostat. Так как она связана с CRM, то система понимает, когда звонит клиент, по которому уже есть сделка. Платформа находит в CRM ответственного менеджера и направляет вызов на него.

Имея перед собой конкретные цифры, вы сможете совершенствовать свои бизнес-процессы. Например, если ежедневная прибыль вашей компании будет далека от желаемой величины, вы поймете, что ваши текущие тактики продаж уже не работают, и начнете искать им замену.

Некоторые слишком упрощенно понимают задачу. Мол, зачем заморачиваться? Выделяешь офис, нанимаешь персонал, выделяешь каждому сотруднику стол, кресло, компьютер и телефон – и пусть себе названивают клиентам, повышают продажи! Что тут сложного?

Тем не менее, многовековой опыт гигантских концернов и успешных стартапов, помноженный на современные наработки, позволит вам пройти все этапы построения отдела продаж.

Бессмысленно тратить деньги, увеличивая рекламные бюджеты, если отдел продаж не отрабатывает должным образом заявки и попросту их “сливает”.

Нередкая история, когда человек звонит в компанию, но не может конкретно объяснить, что ему нужно, или вообще описывает неправильно. Допустим, по факту нужна IP-телефония, а человек говорит: «Мне нужно звонить из Украины в Беларусь». Или говорят, что хотят подключить сквозную аналитику, а на самом деле нужен коллтрекинг.

Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно?

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат?

Прочитав эту статью, вы должны понять главное, что, прежде чем инвестировать свое время и деньги в создание отдела продаж, вы должны принять целый ряд правильных решений, которые оградят вас от вышеперечисленных ошибок.

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели.

Хорошенько спланировав свои действия, вы можете быть уверенны, что вы попадете 10% лучших предпринимателей, которые построили отдел продаж в качества главного актива своей компании.

Так как любой бизнес ориентирован на получение прибыли, отдел по сбыту нацелен на постепенное увеличение объема торговли.

При этом, как показывает практика, на большинстве предприятий нет утвержденных должностных инструкций, в которых были бы четко прописаны функциональные обязанности для каждой должности. И не потому, что некому эти инструкции подготовить – просто такой подход дает возможность экономить на персонале, поручая выполнение тех или иных видов работы сотрудникам, которые за нее не отвечают.

Успех в любой сфере деятельности невозможен без тщательно разработанного плана. Представьте, что вы поставили перед собой цель – выучить английский язык. Звучит слишком туманно, не так ли? Во-первых, непонятно, к какому сроку вы планируете достичь своей цели; во-вторых, остается загадкой, как вы будете оценивать свой прогресс. Если ваша цель будет слишком размытой, то вы постоянно будете откладывать ее на потом.

Если же в ваших планах будет больше конкретики, то велика вероятность того что вы все-таки начнете воплощать его в реальность. «Выучить английский в течение ближайших трех лет, чтобы потом работать за границей» – уже намного лучше.

Однако ваш общий план должен также разделяться на промежуточные этапы, чтобы вы знали, какие именно шаги вам нужно предпринять в данный момент. В случае с английским языком, они должны звучать следующим образом: «Посещать языковые курсы три раза в неделю» или «Заниматься дома каждый день по полчаса».

В сфере бизнеса, размытые планы вообще недопустимы. Ведь вы нацеливаетесь на конкретную прибыль, выраженную в цифрах, а не на абстрактный доход. Поэтому целевая прибыль, которую вы стремитесь получить, например, через 5 лет, должна разделяться на ежегодную, ежемесячную, еженедельную и даже ежедневную прибыль.

Допустим, ваша цель – заработать 5 миллионов рублей за 5 лет. Тогда ваши промежуточные цели будут выглядеть следующим образом:

Заработать 1 миллион рублей в год;
Заработать 83 333 рубля в месяц;
Заработать 20 833 рублей в неделю;
Заработать 2976 рублей в день.

Если верить статистике, то только 1 из 10 потенциальных клиентов приобретает товары или услуги компании сразу же после первой встречи или беседы с ее представителем. В отношении остальных 90% потенциальных покупателей необходимо предпринять последующие меры, например, назначить им повторную встречу или позвонить им еще раз. В противном случае, вы упустите массу выгодных возможностей.

Если вам кажется, что данная категория клиентов не так уж важна, вновь вернемся к статистике. Представим, что вы встречаетесь с 10-ю потенциальными клиентами каждый рабочий день. Получается, что вы общаетесь с 200-ми новыми лицами каждый месяц. Предположим, что с вами заключают сделку только 10% из них. Таким образом, каждый месяц накапливается 180 потенциальных клиентов, которых вам еще не удалось склонить к покупке. А их ежегодное количество будет достигать 2160. И вы все еще хотите отказаться от возможности убедить их?

Ошибки при построении отдела продаж

Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков.
Отсутствие четких финансовых целей на каждый период.
Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.
Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы.
Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.
Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее.
Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM).
Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер.

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров:

количество новых клиентов и стабильность потока;
средний чек — в идеале постоянно растет;
объем повторных продаж;
оборот и прибыль.

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать.

Когда вы внимательно выслушаете своих клиентов, и вам представится возможность высказаться, не стоит вдаваться в излишние подробности своего оффера. Например, если вы помогаете какой-либо компании в разработке интернет-маркетинговой стратегии, не стоит объяснять им, как работает сервис AdWords, в чем заключается сущность линкбилдинга или какова специфика продвижения в социальных сетях.

Клиенты платят вам не за ваши знания, а за готовые решения. Потому не стоит перегружать их головы лишней информацией. Главный вопрос, который их интересует, – как вы сможете решить их проблемы. Если им понадобятся дополнительные сведения, они сами потребуют их. В общем, не стоит бежать впереди паровоза и сообщать клиентам детали, которые их в большинстве случаев не интересуют.

Предприниматели теряют много выгодных возможностей, воспринимая отказ клиентов как конец сделки. Другими словами, они сразу сдаются, не предпринимая попыток убедить потенциальных покупателей в пользе своего продукта.

На самом деле, клиенты вовсе не отказываются от вашего предложения. Говоря «нет», они намекают на то, что они не разбираются в вашем предложении и не знают, как оно может им помочь. У них просто недостаточно опыта, чтобы оценить его реальную ценность. Вы сами должны им доказать, что ваши продукты и услуги – это как раз то, что им нужно.

Представим, что ваша компания занимается продажей новой модели пылесосов с рядом навороченных функций. Клиенты не пользовались ими ранее, поэтому их первая реакция ожидаема. Наверняка, они приведут множество аргументов, чтобы не покупать ваш товар, например: «Он стоит слишком дорого», «Он слишком навороченный» или «Я не верю в его эффективность». Каковы будут действия недальновидных предпринимателей? Правильно, они сразу поставят крест на этих клиентах, аргументируя свое решение следующим: «Это не наш клиент. Какой смысл тратить на него время и силы?»

Более мудрые бизнесмены поступят иначе. Они постараются переубедить клиентов. Например, если потенциального покупателя смущает цена пылесоса, они скажут им: «На самом деле, цена нашего товара полностью соответствует его качеству и функциям. Давайте, я вам объясню, в чем преимущества нашего пылесоса». Если клиент сбит с толку чрезмерным количеством функций пылесоса, вы можете дать следующий ответ: «Пылесосы нашей компании действительно обладают множеством функций, которые значительно повышают качество уборки. Наши специалисты помогут вам разобраться в них».

В общем, используйте все возможности, чтобы изменить негативное представление клиентов о вашем продукте. Если же клиент глух к вашим аргументам и настаивает на своем, что ж, тут вы уже бессильны… Не стоит проявлять излишнюю навязчивость. Самое главное, что вы предприняли попытку убедить потенциального покупателя. А окончательное решение зависит уже от него самого.

Даже если вы терпеть не можете своих конкурентов и просто мечтаете об их провале, не стоит говорить об этом своим клиентам. Иначе, они подумают, что вы не уверены в качестве своих товаров и услуг и хотите возвыситься за счет принижения соперников.

Это не означает, что вы должны всячески расхваливать своих конкурентов и говорить о том, какие они замечательные. Просто старайтесь быть сдержанными и дипломатичными, когда вас спрашивают о них. Например, вы можете сказать следующее: «Да, эта компания тоже предоставляет аналогичные услуги, но я не уверен, сможет ли она решить вашу проблему. Вам следует связаться с ней и уточнить все детали».

Пускай клиенты сами решают, какая компания лучше. Если вы хотите, чтобы они отдали предпочтение вам, работайте над качеством своего торгового предложения. Если вы будете лучшими не на словах, а на деле, то они, не задумываясь, выберут именно вашу компанию.

Ваша встреча с потенциальным клиентом может иметь разные исходы. В лучшем случае, вы сможете убедить его в пользе своего продукта и сразу же заключить с ним сделку. Какой бизнесмен не мечтает об этом?

Однако не всегда все получается с первого раза, и это не повод отчаиваться. Даже если клиент «не клюнул» на ваше предложение сразу, вы можете договориться с ним о повторной встрече в будущем.

Если же вы поймете, что клиент вовсе не заинтересован в ваших услугах, вы можете извлечь выгоду и из этой ситуации. Попросите его порекомендовать ваши услуги своим знакомым и коллегам. Таким образом, вы сможете привлечь в свою компанию новых клиентов.

Как видите, безвыходных ситуаций не бывает. Будучи разумным предпринимателем, вы сможете обернуть все обстоятельства в свою пользу. Главное – мыслить масштабно.

Расписание тренингов
Тренинговые компании
Все тренеры
Направления тренингов

Бизнес-консультанты
Дистанционное обучение
Корпоративное обучение и услуги

Ошибка заключается в том, что никакого собственно «управления» в отделе продаж не существует. «Ручной режим» предполагает включение руководителя в каждую ситуацию для принятия решения о варианте поведения сотрудника. В отделе не существует «правил», которые бы регламентировали эти самые решения (чуть лучший вариант, когда все подобные регламенты и правила существуют в «устной традиции»). В любом случае, такой подход говорит об отсутствии системы продаж в принципе в компании.

Другая ошибка заключается в том, что у сотрудников нет конкретного плана с нормативными показателями на каждый день работы. Непонятно, что именно он планирует делать, неизвестно, сколько встреч и звонков ему нужно совершить. Часто это приводит к работе в «режиме ожидания»: менеджеры реагируют и начинают действовать только тогда, когда клиенты сами проявляют интерес и инициативу и обращаются в компанию.

Связанная с предыдущей ошибка, — это отсутствие активных продаж, когда инициаторами контакта с клиентами выступают менеджеры, а не сам клиент. Такой отдел продаж просто реагирует на входящие обращения: обращения с сайта, запросы в чате, входящие звонки и другие. В данном случае упускаются из вида важные клиенты, которые могут сами не обратиться, — как правило, это крупные и значимые компании на рынке.

Ошибкой является и отсутствие конкретных планов продаж на месяц в отделе продаж. Это приводит к тому, что сотрудники, работая в «вялотекущем режиме», упускают множество возможностей в продажах и не выдают максимальный результат. Конкретные планы обязательно нужны, они выполняют роль своеобразных целей в работе менеджеров.

Это касается и тех ситуаций, когда установлен повышающий коэффициент или процент в зарплату при достижении объёмов продаж, но без указания конкретных планов.

Значительно ошибкой является выполнение сотрудниками отдела продаж любых непродающих задач. Это любые действия, не связанные с работой с клиентами: поиск поставщиков, сопровождение и отслеживание поставок клиентам, контроль производственных процессов и др. В данном случае, действует очень простое правило: чем больше времени менеджеры уделяют работе с клиентами, — звонкам и личным встречам, — тем больше будет продаж в компании.

В большинстве случаев принятому на работу новому торговому представителю вручают прайс, презентационные материалы и детально знакомят его с территорией, акцентируя на этом максимум внимания, поскольку бытует мнение, что главное — это регулярное посещение торговых точек, коммуникация в рознице. Но каково будет качество общения во время этих посещений, если сотрудник, не имеющий необходимых знаний, не может нормально представить товар, описав его потребительские характеристики и преимущества? Самые находчивые порой начинают просто фантазировать, а это может обернуться потерями для имиджа компании.

Правильное решение будет в компании описание главных характеристик и особенностей товара, включая его достоинства и недостатки. Этот материал должен быть выложен в краткой и понятной форме, для быстрого освоения новыми сотрудниками. Новый работник в кротчайшие строки имеет возможность изучить все о товаре, и давать конструктивные предложение своим клиентам.

Торговый агент вынужден сам проводить изучение рынка, анализировать конкурирующие компании и товары и делать выводы. Не факт, что эти выводы будут правильные и достаточно обоснованные, но в любом случае продавец потратит на это рабочие время, которое должен использовать для развития компании на вверенной ему территории.

Выходом в этой ситуации будет определение должностного лица, возможно супервайзера или заместителя директора по продажам, чтобы собрать максимум информации о конкурентах на рынке. Описать всю информацию в текстовой форме и в обязательном порядке всем новичкам давать на изучение, с последующим постоянным контролем конкурентной среды и донесением всего объема информации сотрудникам на собраниях.

Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители.

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж.

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.

Система продаж базируется на трех «китах»:

продукт и его покупатели — это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать.

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж:

подбор и оценка персонала;
нормативы и контроль работы;
обучение и аттестация;
мотивация;
поощрения и санкции;
формирование кадрового резерва;
увольнения и замены.

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.

На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.

Эффективность работы отдела продаж сложно отследить без эффективной CRM-системы. Базу, которая ведется в Excel, можно украсть, перепродать конкурентам, или использовать для запуска похожего бизнеса.

Кроме того, когда менеджер сам вносит свои показатели в файл Excel, вы не видите все цифры и не можете принимать правильные управленческие решения, предупреждает Сергей Костенков.

В CRM должны быть доступны все качественные и количественные показатели, с отстающими сотрудниками эксперт советует проводить совещания, чтобы дисциплинировать отдел продаж.

В то же время важно не переусердствовать с контролем и не требовать от продавцов ежедневных отчетов.

Если сотрудники подобраны правильно и создана команда, в которой нет внутренней конкуренции, то контролировать можно очень креативно – например, собраться вместе в неформальной обстановке и обсудить планы на будущее, – считает Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions.

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам. Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер», считает, что на менеджеров по продажам часто перекладывают слишком много дополнительных функций, сопутствующих сделке, из-за чего компания теряет в деньгах.

Сотрудник тратит время на непрофильные задачи — общение с поставщиками, логистику, документооборот, ищет машины, готовит договоры, решает проблемы с поставщиками, не может обработать все запросы клиентов и приносит компании меньше денег, чем мог бы.

Анна Найш уверена, что дополнительные обязанности, не связанные с продажами, — такие как отчетность и подготовка презентаций, на самом деле демотивируют продавцов и мешают им продавать. По мнению эксперта, лучше не смешивать обязанности сотрудников, которые нацелены на процесс и на результат.

Эффективнее всего формировать отдел продаж из людей, ориентированных на результат, а сотрудников, которым интереснее процесс, ставить на сопровождение клиентов, — объясняет Анна Найш. – Первые нацелены на подписание договора, предложение дополнительных услуг, вторым достаточно проведения встреч и разовых продаж.

После того как начальный этап пройден, продажи лучше делегировать профессионалам, так как непрофильные сотрудники не всегда понимают, как меняются потребности клиентов и как можно работать с ними дальше.

«В стартапе на начальном этапе продажами действительно занимаются все, и особенно руководитель: крупные сделки, как правило, завязаны на его харизме, энергии и нетворкинге, — считает Анна Найш. – На раннем этапе это понятно и логично, но важно вовремя заметить, когда наступил следующий этап развития, и начать перестраивать процессы и структурировать их. Когда сотрудник не из отдела продаж приводит клиента своим именем или харизмой, он просто не знает, как работать с ним дальше, потому что это не является его профессиональной деятельностью. После заключения сделки непрофильные сотрудники возвращаются к своим непосредственным обязанностям, и клиенты просто уходят или не покупают дополнительные услуги».

Редко попадаются универсальные солдаты, которые готовы и «в холодную» звонить, и «пробивать» секретарей, и просчитывать тендеры, и при этом качественно реализовывать сделки, вести сложные и долгие контракты, — предупреждает Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza.

Эксперт советует разделять роли между:

Разведчиками (находят базу)
Хантерами (добиваются сделки и передают её в «фермерский» или сервисный отдел)
Фермерами (взаимодействует с клиентом).

Для ведения крупных сделок в больших организациях нужны key account-менеджеры.

Бывает, что руководитель не знаком с актуальным ассортиментом, он не анализирует динамику входящих обращений, не предлагает инструменты стимулирования продаж, не контролирует ритмичность продаж, и подчиненные ему не доверяют.

Одна из самых серьезных ошибок руководителя — изначально неправильно настроенный подбор сотрудников. Компания нанимает сотрудников, не проверяя их личные и профессиональные качества, вкладывает в них ресурсы, но не получает никакого результата.

В идеале уже на этапе собеседования должно быть понятно, способен ли человек продавать или нет. Оценить уровень продавца поможет опросник с вопросами на оценку личных качеств и деловая игра во время собеседования.

Если руководитель не дает менеджерам сценариев работы с клиентами, надеясь на их импровизацию, он сильно рискует.

Вы платите сотруднику слишком много, хотя могли бы сэкономить, если бы взяли менее опытного, но хорошо обучаемого специалиста, — говорит Сергей Костенков. – Сначала обкатайте сценарий работы с клиентами самостоятельно, а потом берите менеджеров и отдавайте им в работу ваш сценарий.

Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег», считает, что при запуске отдела продаж важно нанять опытного руководителя с опытом продаж онлайн и офлайн. «В случае телефонных продаж нужно уметь играть интонациями голоса, подстраиваться под настрой собеседника».

Многие предприниматели полагают, что успех их бизнеса зависит от наличия у них отдела продаж, в котором работают менеджеры с большим опытом работы. Отчасти и по большом счету это действительно так. Однако совершенно недостаточно просто набрать сотрудников в отдел и ждать, что бизнес начнет развиваться сам по себе, а реализация автоматически будет расти.

Эффективность бизнеса зависит не только от этого, но и от множества других факторов – конъюнктуры рынка, конкурентного окружения, состояния законов и нормативно-правовых актов, от правильно выбранных и реализованных маркетинговых и рекламных мероприятий и т. д.

Часто встречается и обратная ситуация: если бизнес развивается не так, как запланировано, не все амбиции предпринимателя реализуются, он склонен винить в этом своих продавцов. Якобы те не умеют продавать, плохо стараются, находят множество других причин. Хотя в действительности причиной невыполнения планов может стать все, что угодно, не связанное непосредственно ни с реализацией, ни с менеджерами.

При формировании отдела, а также при его работе, предприниматели зачастую допускают ошибки, которые впоследствии приводят к снижению эффективности бизнеса. Поэтому важно выявить эти ошибки, если они есть, исправить их. И сделать это необходимо, как можно раньше

Часто случается такая ситуация, когда, приняв на работу нового сотрудника и, самое главное, удостоверившись, что тот имеет опыт, ему вручают прайс-лист или каталог и сразу, с первого же дня, отправляют «в поле».

В крайнем случае, менеджеру детально опишут территорию его работы, расскажут, где и какие торговые точки расположены или покупатели, сколько их нужно в течение дня обойти и т. д. При этом о самом товаре толком не расскажут.

Далее получается так, что новенький продавец приходит к очередному потенциальному покупателю, показывает тому товар, предлагая его купить. А когда у собеседника возникают вполне логичные уточняющие вопросы, продавец ответить не может. А вопросы действительно важные:

Прочему он должен купить именно этот товар?
Чем он лучше тех, что продают конкуренты?
Какие отличительные характеристики и преимущества товара?

В итоге потенциальный покупатель реальным так и не станет. А мог бы – если бы руководство фирмы более внимательно отнеслось к первоначальному и последующему (постоянному) обучению менеджеров по продажам.

Соответственно, ему самому приходится проводить элементарные или более сложные исследования рынка, проводить наблюдения и так далее для того, чтобы знать, в каком конкурентном окружении ему приходится работать.

Если это так, то, во-первых, он выполняет чужую работу. Во-вторых, он выполняет эту чужую работу (например, маркетолога) не так хорошо, как если бы ее выполнил тот, кто должен. В-третьих, менеджер тратит на это время и ресурсы, которые должен тратить на свою работу.

Это проявляется в том, что предприниматель полагается, во-первых, на опыт работника: раз опытный, значит, умеет продавать. Во-вторых, руководитель фирмы может вообще ни на что не полагаться: мол, раз пришел человек на работу продавать, значит, сам и разберется. Это глубокое заблуждение.

Дело в том, что эффективность зависит во многом именно от техники продаж. Опыт, конечно, имеет значение. Однако необходимо учитывать и то, что техники продаж отличаются друг от друга в зависимости от разных факторов:

Что продается: продукты питания, промышленные товары, автомобили, косметика, другая продукция.
Сегменты покупателей с разным уровнем дохода.
Товары повседневного спроса, широкого потребления и эксклюзивные товары продаются по-разному.

Кроме того, техники продаж постоянно совершенствуются, появляются новые приемы. Обучению техникам необходимо уделять должное и постоянное внимание.

Многие предприниматели считают, что если в продажах есть проблемы, то достаточно поменять руководителя отдела, и реализация тут же увеличится. Не всегда бывает так, иногда наоборот: директор фирмы назначает нового начальника отдела или коммерческого директора, более опытного и грамотного, умеющего, а финансовые показатели начинают падать еще сильнее.

Причины могут оказаться совсем в другом, например, в неэффективных бизнес-процессах внутри организации. Поэтому нужен более тщательный анализ. Нельзя делать выводы, основываясь лишь на кажущихся очевидными фактах.

У многих бизнесменов бытует такое мнение, что, если сотрудники того или иного отдела не справляются с работой, не выполняют план, значит, набрали на работу недостаточно компетентных специалистов. А виноваты в этом якобы сотрудники отдела по работе с персоналом, отдела кадров.

Здесь опять, как и в предыдущей ошибке, речь идет о слишком поверхностном анализе, когда вывод может быть (не обязательно, кстати) не совсем точен и верен. Необходим более тщательный и подробный анализ ситуации.

Многие предприниматели и руководители организаций уверены, что если от них кто-то уходит, то только те, кто не справляется со своими обязанностями. На самом деле это бывает и так, и не совсем так.

Во многих фирмах нет четко прописанных должностных инструкций, в которых подробно описано, кто и что должен делать. Порой предприниматели не делают таких инструкций в целях экономии: частенько можно тому или иному сотруднику поручить работу, которая для него не свойственна, вместо того, чтобы нанять для этого узкого специалиста, который и будет эту работу выполнять.

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
Узнать ожидания от вас как от менеджера.
Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
Как работать с другими менеджерами?
Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
Спросить совет, что делать в первую очередь.
Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

Работа с клиентской базой вашей компании

Клиентская база — это база данных компании, содержащая все необходимые сведения о существующих, бывших и потенциальных клиентах. Это не просто список клиентов и «мертвый» перечень на бумаге, а некий «живой организм», дающий возможность проведения анализа по всем необходимым направлениям.

Хорошо организованная клиентская база позволяет хранить и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости покупки, частоте закупок клиентами, стоимости приобретенных дополнительных товаров или услуг, сумме скидок и т.д. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи и управлять ими, а также вести клиентов.

Если у вас нет такой клиентской базы, то у вас нет системы продаж.

Контроль в отделе продаж

К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.

Как делать не надо?

Когда мы приходим в компанию, чтобы помочь ей с продажами, часто видим единственного продавца (или двух), в обязанности которого входит «играть за весь оркестр». «Продавцы-оркестры» и холодные базы обзванивают, и продают, и счета выставляют, и за отгрузкой товара следят, и ещё пытаются работать со старыми клиентами, продавать им новые товары или услуги. Такого продавца легко узнать: он суетлив, раздражителен, выглядит как загнанная лошадь, на лице затравленное выражение человека, забывшего сделать что-то очень важное.

Ирония в том, что «продавцом-оркестром» практически всегда недоволен собственник. Претензии к нему самые разные:

Мало приводит новых клиентов – предпочитает работать по старой базе
Не работает со старыми клиентами – концентрируется на поиске новых
Не следит, оплатил клиент или нет, не работает с дебиторской задолженностью
Медленно обрабатывает лиды – они успевают остыть
Не проверяет, получил ли клиент услугу, не собирает с клиента обратную связь
Не заполняет CRM-систему, вместо отчётов пишет отписки
и т.д.

Список претензий бесконечный. Как правило, их характер зависит от того, за какую именно из работ работодатель не платит продавцу бонусы.

Собственник, как правило, уверен, что продавец плох – надо его обучить или поменять на хорошего. Но проблема не в продавце, а в системе внутри компании.

А как правильно делать?

Уровневая структура взаимодействия с клиентом с точки зрения продаж выглядит так:

1 уровень – лидогенерация (мы как-то добыли телефон клиента, готового с нами разговаривать)
2 уровень – продажа (мы поговорили с клиентом и убедили его купить у нас)
3 уровень – сопровождение продажи (мы отправили клиенту коммерческое предложение, счёт и договор, убедились, что он оплатил и деньги пришли в компанию)
4 уровень – выполнение заказа (мы отгрузили товар или оказали услугу, оказали клиенту техподдержку, убедились, что клиент доволен и сделку можно закрывать)

Особняком стоит ещё один уровень:

5 уровень – постпродажа (у нас появилось новое предложение, мы пришли к старому клиенту, чтобы снова что-то продать ему)

В успешных компаниях за каждый уровень отвечают отдельные люди. Это называется многоуровневый отдел продаж. В нём каждый специалист имеет возможность, не разрываясь и не распыляясь, фокусироваться на своей одной конкретной задаче. Выгоды этого:

Эффективность специалиста легко оценить (она не размыта десятком непрофильных задач, которые решает этот человек)
Любого специалиста легко заменить (потому что на него не завязан десяток разных функций – он выполняет только одну)
Специалист меньше устаёт, медленнее выгорает, доволен работой (поскольку у него не болит голова из-за десятка непрофильных задач, за которые он тоже назначен ответственным)
Работа специалиста приносит больше результата компании (поскольку он может методично совершенствоваться в одном узком ремесле и точно знает, за что именно ему платят)

Важно помнить:

Есть стереотип, что сделать многоуровневый отдел продаж – это дорого и «по зубам» не всем компаниям. Однако многие уровни легко и дёшево аутсорсятся. Например:

Лидогенерация. Наймите коллцентр (или голосового робота) – пусть он обзванивает холодную базу, а вам даёт только контакты людей, готовых обсуждать ваше предложение. Или наймите маркетолога – пусть нагоняет вам лиды через интернет.
Сопровождение продажи. Наймите фрилансера-секретаря с почасовой оплатой. Пусть он выставляет счета и договоры, высылает коммерческие предложения, следит за дебиторкой. Или передайте эти функции штатному специалисту, но не продавцу.
Выполнение заказа. За этим пусть следит производство или офис-менеджеры.
Постпродажи. Можно поручить фрилансеру-маркетологу.
Даже руководить всей этой сложной системой продаж может РОП на аутсорс. И стоить он будет вдвое дешевле, чем штатный РОП.

В итоге, потратив совсем немного и грамотно перераспределив функции, бизнес может оставить продавцу главную задачу – продажу «тёплым» клиентам. Эффективность и управляемость такого отдела вырастет в разы.